Staram się, ale motywacji brak

Share This Post

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email

“Chciałbym to zrobić, ale mój zespół nie ma motywacji do działania.”, “Nie mogę całej pracy brać na siebie. Sam nie dam rady zrobić tego, co przewidziane jest dla kilku, czy kilkunastu osób. Nie mogę zrobić ich pracy za nich, bo moja doba, jakkolwiek dobrze by nie była poukładana, ma dalej tylko 24 godziny. Dlaczego jest tak, że mam wrażenie, że tylko mi zależy?”, “Próbowałem motywować ludzi. Energetyzować ich. Zachęcać. Nic. Próbowałem przedstawiać wizję konsekwencji braku działań. Konsekwencje dla firmy. Konsekwencje dla pracowników. Nic. Próbowałem straszyć. Nic. Ludzie albo nie pracują tak, jakbym sobie tego życzył, albo pracują gorzej, albo odchodzą z pracy.”

Czy kiedykolwiek takie stwierdzenia obiły Ci się o uszy?

Czy kiedykolwiek takie stwierdzenia padły z Twoich ust?

Jeśli odpowiedź jest twierdząca, to znaczy, że na pewnym etapie pracy z zespołem, któraś z kompetencji przywódczych nie działała lub przestała działać. Nie działała pomimo, że w komunikacji padają dobrze wyartykułowane i konkretne przykłady, liczby i dane, które powinny trafiać do rozumu. Nie działa pomimo, że racjonalnym byłoby realizowanie działań, które prowadzą do osiągnięcia celów firmy, celów zespołu, czy celów osobistych.

Nie działa. Ale dlaczego?

Teorii jest wiele. Jednak jedną z najprostszych jest brak umiejętności inspirowania ludzi do pracy. Nie motywowania. Inspirowania. 

Dlatego, że brakuje “dlaczego?”

Simon Sinek jest jednym z najważniejszych na świecie propagatorów przywództwa opartego na inspirowaniu innych do działania. Jego książka Zaczynaj od dlaczego (ang. Start with Why) stała się światowym bestsellerem. Metodę komunikacji opisaną w książce Simon Sinek opowiedział na konferencji TED w 2010 roku podczas wystąpienia zatytułowanego “Jak wielcy przywódcy inspirują do działania” (ang. How great leaders inspire action). To w tej książce, a także w tym wystąpieniu opisał mechanizm nazwany “Złotym kręgiem” (ang. Golden circle).

Ten mechanizm daje odpowiedź, dlaczego komunikacja szefa z pracownikami nie działa. Daje odpowiedź dlaczego jedni docierają do serc, a inni jedynie wyrzucają z siebie treść. Daje odpowiedź, dlaczego jedni mówiąc to samo są wysłuchani a ich wnioski i rozwiązania są przyjmowane jako oczywiste i “nasze”, a drudzy, przy dokładnie tej samej merytoryce są odbierani źle lub co najmniej z dużą obojętnością. 

Okazuje się, że dane, prośby i groźby nie trafiają do serc. Dane, szczególnie te czyste, te bezkontekstowe zlepki informacji nie inspirują do działania. Nie powodują, że chcemy pracować. One kreślą rzeczywistość, która nas otacza, ale nie powodują ruchu atomów w konkretnym kierunku. Aktywatorem naszego działania nie są dane. Aktywatorem naszego działania jest świadomość celu. Stąd też schemat komunikacji:

Co masz zrobić? > Jak masz to zrobić? > (i ewentualnie) Dlaczego masz to zrobić?

przestaje (lub może nigdy nie był) skuteczny.

Jak więc powinien wyglądać? Dokładnie na odwrót, czyli:

Dlaczego coś robimy? > Jak to robimy? > Co robimy?

Dlaczego?

Zbyt wiele poleceń, próśb lub zadań wydawanych jest bez kontekstu. Bez kontekstu odnoszącego się do tego, co robi firma i tego w jaki sposób działanie naszego zespołu lub bezpośrednio nasze działanie może mieć przełożenie na realizację większego celu. Jeśli brakuje tego kontekstu, to funkcjonujemy w rzeczywistości, która może, ale nie musi się wydarzyć. 

Jeśli firma nie ma misji i wizji, to znaczy, że istnieje tylko dla zarabiania pieniędzy. Pieniądze niestety nie są długoterminową motywacją ani dla osób, które firmę prowadzą, ani tym bardziej dla tych, które w tej firmie pracują i tylko pomagają w zarabianiu pieniędzy. Jeszcze gorzej jest, jeśli firma ma misję i wizję, ale jest ona tylko tanim marketingowym chwytem, który zamieszcza się jako informację na stronie internetowej. Wtedy poza poczuciem braku celu, osoby tworzące zespół mają świadomość, że firma jest miejscem, które cechuje albo chłodne wyrachowanie, albo druzgocący brak konsekwencji. W obu przypadkach ludzie zamiast chcieć działać, będą chcieć unikać swoich obowiązków, uciekać z firmy lub, co najgorsze, sabotować jej działania.

A wystarczy tak niewiele. Wystarczy, żeby jasno przekazywać powód istnienia firmy. I to nie ten finansowy powód, dla którego firma funkcjonuje. To nie o strategiczne cele finansowe chodzi. One nie są sexy. Idealnie, jeśli powodem istnienia firmy jest wiara w tworzenie czegoś ważnego. Wiara, która promieniuje od jej założyciela lub lidera zespołu w dół organizacji. Wtedy komunikowanie wiary w sensowność działań i tworzenie lepszego, ciekawszego, bezpieczniejszego, etc. świata jest komunikowaniem tego, jaka motywacja towarzyszy osobom, które tworzą firmę lub zespół. 

“Wierzymy, że świat powinien być bardziej zielony”

“Wierzymy, że kosmos otwiera przed nami nowe, niezbadane dotąd możliwości”

“Wierzymy, że jedna myśl lub jedno zdanie potrafi zmienić ludzkie życie”

“Wierzymy, że ludzie zasługują na liderów, za którymi chcieliby podążać”

“Wierzymy, że najmniejszy gest dobra może dać człowiekowi nadzieję”

Okazuje się, że żeby wyzwolić w kimś niemożliwą do złamania wolę, wystarczy pokazać, w co się wierzy i w co wierzą osoby, które tworzą firmę. Pomaga to przy rekrutacji. Pomaga to przy nadawaniu sensu podejmowanym działaniom. Pomaga to też, gdy ktoś w zespole (może to być pracownik, ale może to też być jego szef) traci motywację, bo można łatwo przypomnieć sobie lub komuś, że to, co jest wspólnym wysiłkiem, ma sens.

Jak?

Jak coś robimy? Jakimi wartościami się kierujemy? Co nas spaja? Jakie osoby chcemy mieć dookoła siebie? Jakie relacje nas interesują? Jakie relacje chcemy mieć z szefem, zespołem, podwykonawcami, klientami? Jakiej atmosfery oczekujemy w pracy? Czy chcemy luzu, czy szyku i elegancji? Czy pracujemy w gronie wykształconych osób, czy nasz zespół, to prości ludzie? Czy strofujemy wulgaryzmy, czy rzucenie mięsem jest dobrze widziane? Czy zespół się wspiera, czy rywalizuje ze sobą? Czy rywalizacja ma wyłaniać najlepszych i odrzucać najgorszych, czy powodować, że wzajemnie chcemy stawać się silniejsi?

Czy chcemy działać jakościowo i doprecyzowywać najdrobniejsze szczegóły, aby efekt naszej pracy był wzorowy? Czy może wolimy działać szybko, bo interesuje nas duża ilość rozwiązań i dynamiczne dopasowywanie się do rynku z optymalnym produktem? Może chcemy działać tanio i tworzyć rozwiązania, które są na każdą kieszeń, bo chcemy opiekować się klientem, który nie chce lub nie może wydać dużych kwot? Kim jest nasz klient? Jaką jest osobą? Jak patrzy na świat? Czy chcemy słuchać naszego klienta? Czy wiemy, że przecieramy szlaki i klient nie wie, że potrzebuje produktu, który mamy, bo nigdy o takim rozwiązaniu nie słyszał? Czy nasz klient lubi być pionierem, czy raczej korzysta z utartych schematów? Czy my tworząc dla niego rozwiązania korzystamy z gotowego, pewnego szablonu, czy szyjemy rozwiązania na miarę? Czego oczekujemy od współpracy?

Żadna z tych odpowiedzi nie jest zła.

Liczy się tylko to, czy jasno komunikujemy, że tak właśnie działamy i czy jesteśmy w miejscu, które odpowiada naszym potrzebom. Bo czy można stwierdzić, które miejsce, czy pędząca rynkowo korporacja, czy mały lokalny slow business jest lepsze? I jakimi kryteriami to mierzyć? Finansowymi? Wygra korporacja. Rodzinną atmosferą oraz czułością skierowaną do siebie nawzajem i klientów? Wygra slow business. 

Tak samo z zlecaniem zadań. Czy wiemy w jakim tempie oczekujemy efektów? Czy wiemy jaka ma być jakość? Czy wiemy jaka atmosfera ma panować podczas pracy? I co jest ważniejsze, termin, czy radość tworzenia? 

Jeśli to wiemy, możemy łatwo pokazać całemu zespołowi jaki jest powód naszej ciężkiej pracy, ale też w jakich odniesieniu do jakich parametrów będziemy definiować dobrze wykonaną pracę.

Co?

Jeśli już wiemy dlaczego i jak pracujemy, to rzeczy które robimy są naturalną konsekwencją naszych działań. Dzięki temu, że wiemy dlaczego i jak pracujemy nie jesteśmy też tymi rzeczami ograniczeni. Weźmy dla przykładu stwierdzenie:

“Wierzymy, że kosmos otwiera przed nami nowe, niezbadane dotąd możliwości”

Czy mając je przed sobą ma dla nas znaczenie, czy budujemy rakiety, czy obsługujemy teleskopy, czy konstruujemy łaziki lub sondy, które będą eksplorowały kosmos? A może będziemy producentami części, które znajdą się w rakietach, teleskopach lub łazikach lub sondach? A może będziemy pisać równania, które pozwolą opuścić atmosferę, wyszukiwać czarne dziury lub teoretycznie potwierdzać wytrzymałość na skrajnie trudne warunki powłok łazików lub sond? Tych przykładów może być w nieskończoność.

Jeśli znany jest powód działania, jeśli wierzy się w to samo i jeśli wie z jakimi ludźmi chce się zmieniać świat, to często forma tej zmiany świata nie ma znaczenia. Często ta forma zmiany świata jest zwykłą wypadkową finansów, zakresu kompetencji jaki posiadamy oraz pomysłu. Często ta forma nie ma znaczenia, bo to nie ona pociąga nas do działania.

Pociąga nas cel lub wiara w słuszność idei.

Motywować, czy inspirować?

Inspirować. Zamiast pchać ludzi w kierunku mety za każdym razem tocząc tę samą nierówną walkę z ich uzasadnionym oporem, lepiej ciągnąć ich nie siłą, a ideą, która jest tożsama z tym, w co wierzą. 

Nie zmuszać, a pokazywać, że ich cel jest dokładnie w tym samym miejscu, gdzie cel firmy lub zespołu, w którym pracują. Zaczynać od “dlaczego” i samemu być przykładem, że spójność między wizją swoją i zespołu może dawać satysfakcję, spełnienie i siłę. Może dawać chęć do działania tam, gdzie wiele osób nie widzi już żadnego sensu, żeby starać się bardziej.

Dlaczego to robimy? > Jak to robimy? > Co robimy?

I tak w kółko, i w kółko, i w kółko. A jeśli ktoś nie chce być częścią tego wizji, którą realizujemy? Najpierw dać czas, żeby rozpalić w tej osobie żar idei, której nie każdy musi zaufać od razu. Jeśli jednak to nie przynosi efektu, to dać odejść. Dać sobie przestrzeń na kogoś, kto będzie marzył o pracy w takim miejscu. Dać odchodzącemu przestrzeń na znalezienie miejsca, w którym będzie mógł robić to, w co wierzy. Dać sobie wzajemnie szansę na zmianę rzeczywistości przez stworzenie potencjału na zaistnienie tej zmiany.

Jeśli jednak jest jakakolwiek szansa, żeby tej zmiany dokonać, to musi się ona zacząć od DLACZEGO.

Mateusz J. Pawłowski

(Visited 101 times, 1 visits today)

More To Explore

Business

Staram się, ale motywacji brak

“Chciałbym to zrobić, ale mój zespół nie ma motywacji do działania.”, “Nie mogę całej pracy brać na siebie. Sam nie dam rady zrobić tego, co przewidziane jest dla kilku, czy kilkunastu osób. Nie mogę zrobić ich pracy za nich, bo moja doba, jakkolwiek dobrze by nie była poukładana, ma dalej tylko 24 godziny. Dlaczego jest tak, że mam wrażenie, że tylko mi zależy?”, “Próbowałem motywować

Life

IQ a EQ, czyli co lepiej przepowiada sukces?

Pewnie nie raz spotkałeś się ze stwierdzeniem, że aby otrzymać dobrze płatną pracę i być w niej najlepszym, kluczowe będzie twoje wykształcenie, wiedza oraz szeroko pojęty bagaż doświadczeń. I nie ma w tym zdaniu nic złego, no może poza jednym, jest już nieaktualne. Coraz bardziej konkurencyjny rynek pracy wymusza na pracodawcy dokonanie głębszej analizy niemierzalnych cech potencjalnego pracownika. Oczywiście potrzeba logicznego myślenia, kompetencje techniczne są